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华强照明企业的战略规划

照明工程师社区 发布时间：2007-05-26 09:49

就目前华强企业的现状来看，市场销量的增加、市场占有率的提升都不能使企业的利润率保持增长。而且在华强的内部方面也存在着很多难以解决的问。各分厂的机制还没有理顺，经常出现各种质量问题，甚至有的车间主任为了达到公司规定的费用比例，未经允许而用薄料充当厚料；新产品开发为了达到每年的60款新产品开发任务，不断的开发出不能符合市场需求的产品，改进型产品多，创新型产品少，华强的新产品在市场上面根本就不再有竞争力，促使，经销商认为，华强没有创新能力了；品管部的检测隶属于车间管理，共同的利益促使没有公正的结果；营销部的物流一直是个问题，很多人说过，如果开个物流公司专门为华强服务都可以赚钱。总之华强的发展达到了一个瓶颈。

华强的未来到底往哪里去？对于一艘没有方向的船来讲，任何方向的风都有可能是逆风。 一.战略规划
哑铃型的企业必须是：向前切入销售，向后切入科研，通过高质量的产品来实现利润。就目前的照明行业状况来看，营销服务多数还停留在经销商这个层面。经销商决定着这个行业的走向：经销商卖什么，厂家就生产什么，消费者就购买什么。那么，我们华强就应该在营销服务的第一阶段充分满足经销商的需求。第二阶段将营销服务纵深发展到分销商和终端客户那里，通过他们面向消费者，从而掌握市场的主动控制权。

1. 生产制造——营销服务——资本运作。确立商务部在组织架构中的中心地位，一切以营销服务为中心。

2. 产品系列：灯具类——光源类——户外。

3. 光源类产品成立独立的事业部操作。光源类产品是公司的畅销产品，无论是在质量和销量方面均是非常成熟的系列。并且，光源产品最近的缺货，已经表明华强可以并且能够在这个系列方面进行初步的资本运作。适时的收购兼并区域性的光源厂家，不但能够解决目前光源产品供不应求的局面，而且，还可以增加企业的资产。

4. 筒灯产品的承包可以优化企业资源，在严格把守质量关的前提下，早日实现交易内部化。

5. 销售队伍也将实行按类别进行划分，分为流通、工程、户外和光源４类销售人员，对不同类别的销售人员实施专业培训，使他们的业务技能与运作类别紧密结合；实行系统化销售，建立相应的销售支持系统，各系统相互独立，相互支持，在各自的领域独立决策，共同项目实行项目管理机制，使销售系统能对单一领域的市场进行决策。

二. 规划每一类的主导产品，每个类别的营销将集中于主导产品上，以类别中的其他产品作为辅助，形成主次分明的多层次产品体系。
重新规划生产体系，使主导产品更贴进顾客和市场需求。将运营向品牌化运作过渡，公司的资源逐步向主导产品集中。品牌运作将重点支持主导产品，向主导产品，专业化通路和专业化商家倾斜，树立崭新清晰的品牌形象。

三.企业靠什么赚钱，赚哪部分钱，赚钱的方式和途径如何，也即理清楚企业内部如何相互配合、相互支持，如何共同为客户服务。
简单说来，就是回答在企业内部谁负责做什么事情，以避免扯皮与掉链子。可以说，业务模式越简单，企业管理难度越小，赢利的机会就越大；如果一个企业的组织结构非常复杂，需要做很多解释才能给别人说清楚，就很难想象这样的企业能过好日子，能持久地、健康地发展。没有清晰的业务模式的企业充其量只能赚“机会”的钱，而赚不到管理的钱，一旦市场“机会”没了，或者大家都来抢了，日子就不好过了。总之，业务模式是明确企业的经营机制，是靠管理出效益的前提条件，因此是一个企业经营管理水平高低的具体体现。市场总监如果能帮助老板把业务模式理清了，其价值自然不言而喻。这个问题就需要和老板一起探讨了。

四.三大工程搞定渠道问题

1、渠道畅通工程：

A、开拓空白市场，保证有灯自然有华强

B、深度分销、挺进县、乡、镇

C、发展日化渠道等多渠道

2、全员培训工程：

A、强化业务人员的营销理念

B、强化经销商的经营理念

C、强化分销商的服务理念

3、明星终端工程：

A、二级市场专门店的建设

B、零售终端门头广告的制作

C、分销商及终端促销

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